Azərbaycanca
Беларускі
Dansk
Deutsch
Española
Français
Indonesia
Italiana
日本語
Қазақ
Lietuvos
Nederlands
Português
Русский
සිංහල
แบบไทย
Türkçe
Українська
中國人
United State
Afrikaans
Bu madde, uygun değildir. (Nisan 2015) |
Kaizen, belirli bir zaman diliminde müşteri memnuniyetinin arttırılması ve rekabet güçlerinin etkilenmesi amacıyla süreçlere yönelik, çalışan, süreç, zaman ve teknolojide yavaş yavaş; fakat çok sayıda hızlı bir gelişme sağlamayı ve maliyetlerde bir düşmeyi ifade eden bir kavramdır. Japonca bir birleşik sözcük olan kaizeni oluşturan sözcüklerden kai değişim, zen ise daha iyi anlamına gelmektedir.
Uygulanması
Kaizen’in uygulanması 2 ile 5 gün sürebilen, özel olarak oluşturulmuş fonksiyonel bir takım tarafından iyileştirmeleri belli bir sürece veya iş planına uygulamasına dayanır. İmalatta uygulandığında iyi sonuçlar verebilen Kaizen, hizmet veya teknik alanlarda da uygulanabilmektedir. Kaizen, sürekli iyileştirmedir. Kaizen(Sürekli İyileştirme), sonuçlardan ziyade süreçlere yöneliktir. Çünkü, eğer sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa bu sonuçları ortaya çıkaran süreçler iyileştirilmelidir. Kaizen çalışan boyutunda, insanın kaynak olarak görülmesini, işletmenin dışında da bu kaynaklara yönelinmesini eğitim, yetiştirme, gelişmeye önem verip uygulamaya girişilmesini ekip oluşturmayı ve çalışanları yalnızca performansları sonucunda ortaya koydukları sonuçlar nedeniyle değil, gelişme sürecindeki katkıları nedeniyle de ödüllendiren bir sistemdir. Süreç boyutunda ise, süreçlerin korunmasını, düzeltici önlemler alınmasını ve süreçlerin iyileştirilmesini; zaman boyutunda, pazardaki değişmelere, gelişmelere hızlı cevap verebilme, hızla yenilik yapma ürün çeşitliliği vb. maliyetleri düşürerek geliştirme ve böylece faaliyetlerin daha kısa sürede yapılmasını hedeflemektedir. Teknoloji boyutunda ise, maliyetleri düşürme, teknolojileri birbirine dönüştürme, basitleştirme vb. uygulamalar ile gerçekleştirilmektedir. Kaizen’in faydalarını ve gerekliliklerini öğrenmeden önce onun işyeri yönetim felsefesine uygunluğunu görmek için,firmaların ve organizasyonların benimsemeleri gereken yalın düşünce’nin önemi kavranmalıdır. Kaizen’in amaçlarından biri de işi birinci elden görenlerin herhangi bir sorunla karşılaştığında çözebilmelerini sağlayabilecek düşünce yapıları oluşturmaktır.Böylece organizasyona PUKÖ(Planla-Uygula-Kontrol et-Ölç) analizi ile çözüm yöntemleri gösterilir. İyi uygulanmış bir Kaizen tahmin bile edilemeyecek bir hızda ve büyüklükte faydalar getirebilir.
Kaizen değer sistemi
Her zaman, her kademede bütün nesnelere yapılacak olan sürekli iyileştirme çalışmalarıdır. Sürekli iyileştirmeler kalite çemberleri, takım çalışmaları, otomasyon ve işçi-üst yönetim işbirliği stratejileriyle elde edilebilir. Şirkette çalışan her işçi kaizenden sorumludur. Sürekli iyileştirmelerin tam anlamıyla yapılabilmesi için iş yerindeki her kademelere gereken sorular sorulur, formlar doldurtulur ve onların fikirleri öğrenilir. Bunlardan elde edilen veriler sonucunda da iyileştirmeler yapılır. Geri beslemelerle süreç sürekli hale getirilir.
Kaizenin 3 ana bölümü
Kaizen olayının planlanması
PUKÖ analizinde de P harfinden belirtildiği gibi Planlama adımında Kaizen için gerekli kaynakların tanımlanmasına, hedeflerin belirlenmesine ve tanıtımların programlandırılmasına karar verilir.Planlama adımı uygulamaya başlamadan en az dört hafta önce tasarlanmaya başlanmalıdır.Genellikle Kaizen’le ilgili tecrübesi olmayanlara altı haftalık planlama çevrimleri tavsiye edilse de bu konuda tecrübesi olan ve güçlü bir Kaizen takımı olan organizasyonlar dört haftadan kısa bir sürede de planlama yapabilmektedir.
Kaizen olayının uygulanması
Kısa Tanıtımlar Kaizen metodolojisinin uygulanma süreci boyunca Kaizen takımı tarafından değiştirilmesi istenen bölüme yapılan kısa tanıtımlar her gün sonunda yapılabileceği gibi günde birkaç seferde yapılabilir.Bu tanıtımlar takım üzerinde inanılması güç bir olumlu etki bırakır.Takım bu sayede kendisini ölçebilmekte,yeterliliğini sorguluyabilmekte,mevcut bulgularını tartışıp gelecekle ilgili düşüncelerini geliştirebilmektedir.
Uygulama için seçkin kişilerden oluşan Kaizen takımı görevinin ilk gününde yeni bir işe başlıyormuş gibi kendini olaya uzak hissedebilir.Takım üyelerinin tanışmamış olmasının da vermiş olduğu bu hissiyat rollerinin tam olarak bildirilmemesi ile artabilmektedir. Burada takım liderine önemli görevler düşmektedir.Başarılı bir uygulama için başlangıç önemlidir.Takım lideri saygınlığı ile takıma etkisini ve değişikliklerdeki gücünü sözlü olarak ifade etmelidir.Organizasyonların olgunluğu ile lidere başlangıçta duyulan saygı ters orantılıdır.Kaizen bir organizasyona uyglanması istenildiğinde düzenli toplantılar yapılır ve bu toplantılar birkaç saat sürebileceği gibi günlerce sürebilmektedir.Uygulanacak alan şirketin herhangi bir bölümü olabileceği gibi tüm organizasyonu müşterileri ve tedarikçileri de içine alacak şekilde kapsayabilmektedir. Ayrıca başlangıç toplantısında olayın sponsoru ve en önemli katma değere sahip olan sürecin elemanları hazır bulunmalıdır.Büyük kurumlarda CEO veya eş mevkideki çalışanların başlangıçta olaydan söz etmeleri takım üzerinde pozitif etki bırakmaktadır. Kaizen olayına aşina olmayan takım üyeleri eğer süreçte bir disiplinsizlik var ise Kaizen Emirleri’ni küçümseyebilmektedirler.Fakat daha sonra bu şartların değerinin farkına varmakta ve onları araştırmaya koyulmaktadırlar.
Sürdürülebilirliği ve genişletilmesi
Kaizen uygulamasına başlanılmadan önce Takım üyelerinin kendilerine güveninin tam olduğundan emin olunmalıdır.Takım üyelerine verilen bu önem Kaizen’in temelinde lider tabanlı bir değişimden ziyade ekip ruhuyla seçilen sürecin değişimini gerçekleştirmektir. Lider, takımının kendisine olan güveninin ancak kendisine yöneltilen soruların başlamasıyla oluştuğunu anlayabilir,sadece güvenilen ve yakınlık duyulan önderlere samimi soruların yönlendirildiği açıktır.
Uygulamanın başlatılması
Etkili bir süreç iyileştirmesi iyi planlanmış bir geziye çok benzer.Süreç analizi yapmak için yola koyulan Kaizen ekibi’ni başlangıç ve bitiş noktalarını belirlemekten daha fazla görevler beklemektedir.Başarılan her ilerleme kaydedilmeli ve belgelenmelidir.Mevcut durumu belgelemek takımın süreç hakkındaki farkındalığını azımsanmayacak derecede iyileştirir.Durumu kaydetmenin faydaları şöyle sıralanabilir;
- Süreçte yer alan tüm fonksiyonları tanımlamak
- İşlem akışı hakkında genel bir anlayış oluşturmak
- Takt zamanı,müşteri çevrim süresi gibi performans konuları hakkında güncel bilgiler edinmek.
- Gelecekte arzu edilen durumu tasarlarken daha etkili kararlar almak.
Uygulama yürütülürken yapılması gereken ana başlıklardan birisi de “İsrafın Tanımı ve Kök Analizi ” adımıdır.Bu adımda tüm süreçler incelenir,incelenen işlemle ilgisi olan süreçlere daha fazla önem atfedilerek katma değerli ve katma değersiz süreç analizleri yapılır.Katma değersiz süreç müşteriye ulaşan ürüne herhangi bir değer katmadığından dolayı analistler tarafından elenmesi uygun görülmektedir.Bu adımların diğer adımlara zarar vermeyecek şekilde düzenlenerek elenmesi işletmeye neredeyse her zaman kazanılan zaman,insan bazında faydalı olmaktadır.
Kaizen matematiği
Kaizen metodolojisi, süreç analizlerini yaparken bir kısım matematiksel ifadeleri de beraberinde getirir.Bu sayede projeyi hazırlayacak, uygulayacak, onaylayacak kişilerin Kaizen süreci boyunca daha isabetli kararlar aldığı gözlenecektir. Kaizen,ürün için gerekli hammaddelerin satın alınmasından müşteriye ulaştırılıncaya kadar olan süreci ilgi kapsamına alır ve iyileştirmeyi tüm süreç boyunca gerçekleştirir.
Kaizen metriği
Metrik ifadesi Kaizen kavramına ait bir tanımdır ve bir takım hesaplar içerir.Ürünün hazırlanmasına kadar geçen her işlem incelenir ve departmanına göre ayrılır (Malzeme,Finans,Yöneticiler).İlişki haritası çıkartılan adımlar Katma değerli-değersiz ayrımı yapıldıktan sonra işlem süresi belirtilir. Tüm işlem süreleri tüm adımlar eklendikten sonra belirlenir ve müşteri çevrim süresi ile her adımda kıyaslanır,bu sayede Pareto Analizi’ne benzer şekilde en verimsiz adım duruma göre elenmeye veya değiştirilmeye çalışılır.
Katma değer yüzdesi
%KDY=100*Katma Değerli Adım Sayısı/Adım sayısı Bu yüzde belirlendikten sonra arttırılmaya çalışılır.
Kök Analizi
Kaizen takımının ana hedefi sadece israfın elenmesi değildir, israfın kök sebebinin ortadan kaldırılmasıdır.Toplam Kalite Yönetimi veya Altı Sigma gibi kavramlara aşina olanlar kök analizi ile benzer kavramlara rastlayacaklardır.Temel araçlar şunlardır;
- 5 Neden
- Sebep Sonuç Diyagramı
- Kontrol Belgeleri
- Pareto Analizi
- Beyin Fırtınası ile İyileştirme Seçeneklerini Belirleme
Tüm analizler önceki adımlarda tam anlamıyla gerçekleştirildikten sonra bu adıma geçilebilir.Analiz ve tanımlama adımlarında yapılacak herhangi bir eksiklik durumu eskisinden daha da kötüye götürebileceğinden dikkatli olunmalıdır.Burada öncelikle yapılacak olan takımın daha kolay biçimde fikir alışverişine imkân vermek ve önerilen fikirleri etkili bir biçimde uygulayabilmek için inovasyon kelimesinin önündeki engelleri kaldırmak ve Kaizen iyileştirme sürecine dahil olan herkesi önerilerin kolay uygulanabilirliğine ikna etmek gerekmektedir. Beyin fırtınası için şu adımları izlemek süreci hızlandıracaktır;
- Problemi tanımlamak
- Beyin fırtınası ile fikirler üretmek
- Fikirlerin görüşülüp değerlendirilmesi
- Önceliğe sahip olanların belirlenmesi
Burada üçüncü adım en kritik adım olarak da kendini göstermektedir, sadece bu adımda belirlenecek fikirler uygulamada rol oynayabilir.Dolayısıyla fikirlerin hangi değerlerin baz alınarak görüşüleceği önemlidir ve burada birkaç öneri Kaizen takımını işini kolaylaştırabilir;
- Tekrarlayan fikirleri ele.
- Benzer paylar içeren önerileri katma değer bazında birleştir.
- Kanunlara,etiğe,güvenliğe,firma politikasına uymayacak önerileri ele.
- Kaizen sahasının içinde olmayan fikirleri ele.
Kaizen kapsamında geliştirilen bu fikirlerin öncelik sıraları oluşturulur.Uygulamaya konulmadan önce önemli bir adım daha vardır.Bu da iki boyutlu olarak beklenti-zorluk grafiğinin oluşturulmasıdır. Bu iki kriterden en yüksek puanı alan öneriler uygulamaya konulur.Böylece öneriler, ancak birçok aşamadan geçirildikten sonra firmaya gereken beklentiyi verecek şekilde uygulamaya konulabilir.
Beklenti-Zorluk Grafiği
Aşağıda gösterilen şekil,Kaizen takımı tarafından üretilen fikirlerin zorluk-fayda kriterlerine göre sınıflandırılmış halidir.Bu şekle göre yerleştirilmiş fikirler duyanlara ilginç gelebilecek biçimde elenir.Öncelikle Kolaylık(y) eksenin ortasından x eksenini tam ortadan kesen çizgisinin üst ucuna kadar çeyrek çember çizilir,ve bu yarım çizgi arttırılırak iki sefer daha arttırılır.Böylece çember sınırında kalan fikirler eşdeğer olarak sınıflandırılabilir.
4 günlük Kaizen takvimi
Aşağıda Kaizen sürecinin şirketlere uygulanmasına dayalı örnek bir uygulama süreci geliştirilmiştir.
1.Gün
- Kaizen sürecinin görüşülmesi
- İleri durumun tasarlanması
- İyileştirme için beyin fırtınası
2.Gün
- İyileştirmelerin tasarımı
- Süreçler için standartların oluşturulması
- Oluşturulan standartların test edilmesi
3.Gün
- Standartların tasarımına devam edilmesi
- İşgücü verimliliğinin incelenmesi
- Standart çalışma sürecinin sonlandırılması
4.Gün
- İlgili işçilerin eğitimi
- Kaizen raporunun tamamlanması
- Takım sunumu için hazırlık yapılması
Kaizen emirleri
- Takım güne beraber başlar ve bitirir.
- Takım olmak en önemli unsurdur.
- Vaktinde olmak önemlidir.
- İletişim araçlari etkisiz hale getirilmelidir.
- Takım kendisine ayrılan özel odasında faaliyet gösterir.
- Müdahale edilmemelidir.
- Kaizen hedeflerinden sapılmamalıdır.
- Kişi suçlaması yapılamaz.
- Takımın dışından kimsenin oy hakkı bulunamaz.
- Sessiz biçimde de olsa protesto yasaktır.
- Odada söylenen odada kalır.
- Rütbenin önceliği yoktur.
- Yapamayacağım kelimesi takım lügatinden silinmelidir.
Kaizen’in 13 karakteristik özelliği
- Değere göre yönetim
- Tüm elemanların katılımı
- Fonksiyonel takımın yeteneği
- Tam odaklanma
- Kısa sürede tamamlama
- Atılgan Hedefler
- Üretkenlik
- İsrafın temizlenmesi
- Hızlı karar verme
- Tam ölçekli uygulama
- Yeni süreçlerin eğitimi
- Sürdürülebilirlik
- İşgücünün geliştirilmesi
Kaizen felsefesinin temel prensipleri
- Sorunu kabul edin.
- Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
- Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil,
- Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
- Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
- Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin
- Doğru çözüm araçlarını kullanın.
Kaizen'in sorunlara yaklaşımı "Hoş Geldiniz Problemler" şeklindedir. Çünkü;
- Sorun olmayan yerde gelişme de olamaz.
- Sorunlar, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.
- Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir.
Hedefler
Kaizenin birden fazla amacı vardır
Ana hedefleri arasında yüksek müşteri memnuniyeti yer almaktadır, çünkü müşteri edinmek müşteri tutmaktan daha pahalıdır. Müşteri memnuniyetini sağlamak için, üç faktör öne çıkmaktadır:
- maliyet azaltma
- kalite güvencesi
- hız (zaman verimliliği)
Kaizen destekleyicileri mevcut bir durumun her zaman daha fazla gelişebileceğine ve bunu için çalışmalara hep devam etmek gerektiğini savunmaktadırlar.
Ayrica personel alanındada değişimler gerekmekte. Böylece çalışanların taahütleri sürekli eğitimle garantilenmeli ve her çalışanın değişiklikler konusunda söz hakki olacak şekilde, iç hiyerarşileri ayarlanıması gerekmektedir.
Kaizen felsefesi bir şirketin tüm bölümlerinin daha iyi bir çalışma ortamı yaratmak amacıyla sürekli bir çaba göstermeleri gerektiğini savunuyor. Bunu da süreç iyileştirmeleri ve en iyi kalitede ürünler sağlayarak garantiliyor. Her alanda sürekli iyileştirme yapmak gerekiyor.
Kaizen ile inovasyon yaklaşımlarının karşılaştırılması
Sürekli iyileştirmenin temelinde; uygulama, geliştirme ve standartlaştırma işlemleri yatmaktadır. Klasik gelişim anlayışı ile yenileşmede ise başkalaşım vardır. Bu daha çok Batılı yaklaşımların düştüğü yanılgının temelini oluşturur. Kaizen felsefesindeki üstünlüğü oluşturan temel öğe insandır. İnsana verdiği önem yanında, birikimlerin değerlendirilerek iyileşme sürecinin geliştirilmesidir.
Daha fazla Kaizen
Kaizen uygulamaları,proje tamamlandıktan sonra sona ermez,çünkü bir defa uygulanıp sonra eren bir olay değildir.İyileştirmeye yönelik esaslı bir yaklaşımdır ve firmanın ömür boyunca devam etmelidir.İlk Kaizen uygulaması gerçekleştirildikten ve otuz günlük hedefler,ödevler atandıktan kısa bir süre sonra yeni bir toplantı gerçekleştirilmelidir.
5S olayı
5S uygulaması birçok Kaizen uygulaması örneğinin bir parçası olarak yerini almıştır.Standart işin ve görsel yönetimin devamı için 5S uygulamasına önem vermek gerekmektedir.
İnovasyon (yenileştirme)
- Yaratıcılık
- Bireysellik
- Uzmanlaşmada merkezcilik
- Büyük hamlelere dikkati verme
- Teknoloji merkezli
- Bilgide kapalı ve mülkiyetçi
- Görevde bireysel uzmanlaşma
- Yeni teknolojileri aramaya yönelme
- Üyeler arası tek yönl iletişim
- Sınırlı bilgi akışı
Kaizen (iyileştirme)
- Uyarlamacılık
- Takım çalışması ile sistemi geliştirme
- Genelleşmede merkezcilik
- Detaylara dikkati verme
- İnsan merkezli
- Bilgide açık ve paylaşımcı
- Görevde iletişim içinde topluca uzmanlaşma
- Mevcut teknoloji üzerinde yoğunlaştırma
- Organizasyon içi karşılıklı iletişim
- Ortaklaşa yararlanılabilen bilgi akışı
Dış bağlantılar
- Selim Koç "Kaizen ile Günlük Hayatta Verimliliği Arttırmak" 15 Haziran 2007 tarihinde Wayback Machine sitesinde .
- Toyota Neden Bu Kadar Başarılı? 24 Aralık 2010 tarihinde Wayback Machine sitesinde .
- Sürekli Kişisel Gelişim: Kaizen Felsefesi 15 Haziran 2007 tarihinde Wayback Machine sitesinde .
- Belgelendirme 9 Ekim 2011 tarihinde Wayback Machine sitesinde .
Kaynakça
- ^ a b Keren Martin, Mike Osterling The Kaizen Event Planner
- ^ Prof. Dr. Besim Akın, Prof. Dr. Canan Çetin, Vedat Erol, Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi
- ^ Ahmet Öztürk, Kalite Yönetimi ve Planlaması, 1. basım, Ekin Basın Yayın Dağıtım ,s.379, 2009.
- ^ Masaaki Imai: Gemba Kaizen. Permanente Qualitätsverbesserung, Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz. Wirtschaftsverlag Langen Müller, München 1997, "
- ^ Chris Ortiz,Kaizen Assembly
- ^ Yrd. Doç. Dr. Orhan KÜÇÜK, Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemleri
wikipedia, wiki, viki, vikipedia, oku, kitap, kütüphane, kütübhane, ara, ara bul, bul, herşey, ne arasanız burada,hikayeler, makale, kitaplar, öğren, wiki, bilgi, tarih, yukle, izle, telefon için, turk, türk, türkçe, turkce, nasıl yapılır, ne demek, nasıl, yapmak, yapılır, indir, ücretsiz, ücretsiz indir, bedava, bedava indir, mp3, video, mp4, 3gp, jpg, jpeg, gif, png, resim, müzik, şarkı, film, film, oyun, oyunlar, mobil, cep telefonu, telefon, android, ios, apple, samsung, iphone, xiomi, xiaomi, redmi, honor, oppo, nokia, sonya, mi, pc, web, computer, bilgisayar
Bu madde Vikipedi bicem el kitabina uygun degildir Maddeyi Vikipedi standartlarina uygun bicimde duzenleyerek Vikipedi ye katkida bulunabilirsiniz Gerekli duzenleme yapilmadan bu sablon kaldirilmamalidir Nisan 2015 Kaizen belirli bir zaman diliminde musteri memnuniyetinin arttirilmasi ve rekabet guclerinin etkilenmesi amaciyla sureclere yonelik calisan surec zaman ve teknolojide yavas yavas fakat cok sayida hizli bir gelisme saglamayi ve maliyetlerde bir dusmeyi ifade eden bir kavramdir Japonca bir birlesik sozcuk olan kaizeni olusturan sozcuklerden kai degisim zen ise daha iyi anlamina gelmektedir Japon abecesi ile KaizenUygulanmasiKaizen in uygulanmasi 2 ile 5 gun surebilen ozel olarak olusturulmus fonksiyonel bir takim tarafindan iyilestirmeleri belli bir surece veya is planina uygulamasina dayanir Imalatta uygulandiginda iyi sonuclar verebilen Kaizen hizmet veya teknik alanlarda da uygulanabilmektedir Kaizen surekli iyilestirmedir Kaizen Surekli Iyilestirme sonuclardan ziyade sureclere yoneliktir Cunku eger sonuclar iyilestirilmek isteniyorsa bu sonuclari ortaya cikaran surecler iyilestirilmelidir Kaizen calisan boyutunda insanin kaynak olarak gorulmesini isletmenin disinda da bu kaynaklara yonelinmesini egitim yetistirme gelismeye onem verip uygulamaya girisilmesini ekip olusturmayi ve calisanlari yalnizca performanslari sonucunda ortaya koyduklari sonuclar nedeniyle degil gelisme surecindeki katkilari nedeniyle de odullendiren bir sistemdir Surec boyutunda ise sureclerin korunmasini duzeltici onlemler alinmasini ve sureclerin iyilestirilmesini zaman boyutunda pazardaki degismelere gelismelere hizli cevap verebilme hizla yenilik yapma urun cesitliligi vb maliyetleri dusurerek gelistirme ve boylece faaliyetlerin daha kisa surede yapilmasini hedeflemektedir Teknoloji boyutunda ise maliyetleri dusurme teknolojileri birbirine donusturme basitlestirme vb uygulamalar ile gerceklestirilmektedir Kaizen in faydalarini ve gerekliliklerini ogrenmeden once onun isyeri yonetim felsefesine uygunlugunu gormek icin firmalarin ve organizasyonlarin benimsemeleri gereken yalin dusunce nin onemi kavranmalidir Kaizen in amaclarindan biri de isi birinci elden gorenlerin herhangi bir sorunla karsilastiginda cozebilmelerini saglayabilecek dusunce yapilari olusturmaktir Boylece organizasyona PUKO Planla Uygula Kontrol et Olc analizi ile cozum yontemleri gosterilir Iyi uygulanmis bir Kaizen tahmin bile edilemeyecek bir hizda ve buyuklukte faydalar getirebilir Kaizen deger sistemiHer zaman her kademede butun nesnelere yapilacak olan surekli iyilestirme calismalaridir Surekli iyilestirmeler kalite cemberleri takim calismalari otomasyon ve isci ust yonetim isbirligi stratejileriyle elde edilebilir Sirkette calisan her isci kaizenden sorumludur Surekli iyilestirmelerin tam anlamiyla yapilabilmesi icin is yerindeki her kademelere gereken sorular sorulur formlar doldurtulur ve onlarin fikirleri ogrenilir Bunlardan elde edilen veriler sonucunda da iyilestirmeler yapilir Geri beslemelerle surec surekli hale getirilir Kaizenin 3 ana bolumuKaizen olayinin planlanmasi PUKO analizinde de P harfinden belirtildigi gibi Planlama adiminda Kaizen icin gerekli kaynaklarin tanimlanmasina hedeflerin belirlenmesine ve tanitimlarin programlandirilmasina karar verilir Planlama adimi uygulamaya baslamadan en az dort hafta once tasarlanmaya baslanmalidir Genellikle Kaizen le ilgili tecrubesi olmayanlara alti haftalik planlama cevrimleri tavsiye edilse de bu konuda tecrubesi olan ve guclu bir Kaizen takimi olan organizasyonlar dort haftadan kisa bir surede de planlama yapabilmektedir Kaizen olayinin uygulanmasi Kisa Tanitimlar Kaizen metodolojisinin uygulanma sureci boyunca Kaizen takimi tarafindan degistirilmesi istenen bolume yapilan kisa tanitimlar her gun sonunda yapilabilecegi gibi gunde birkac seferde yapilabilir Bu tanitimlar takim uzerinde inanilmasi guc bir olumlu etki birakir Takim bu sayede kendisini olcebilmekte yeterliligini sorguluyabilmekte mevcut bulgularini tartisip gelecekle ilgili dusuncelerini gelistirebilmektedir Uygulama icin seckin kisilerden olusan Kaizen takimi gorevinin ilk gununde yeni bir ise basliyormus gibi kendini olaya uzak hissedebilir Takim uyelerinin tanismamis olmasinin da vermis oldugu bu hissiyat rollerinin tam olarak bildirilmemesi ile artabilmektedir Burada takim liderine onemli gorevler dusmektedir Basarili bir uygulama icin baslangic onemlidir Takim lideri sayginligi ile takima etkisini ve degisikliklerdeki gucunu sozlu olarak ifade etmelidir Organizasyonlarin olgunlugu ile lidere baslangicta duyulan saygi ters orantilidir Kaizen bir organizasyona uyglanmasi istenildiginde duzenli toplantilar yapilir ve bu toplantilar birkac saat surebilecegi gibi gunlerce surebilmektedir Uygulanacak alan sirketin herhangi bir bolumu olabilecegi gibi tum organizasyonu musterileri ve tedarikcileri de icine alacak sekilde kapsayabilmektedir Ayrica baslangic toplantisinda olayin sponsoru ve en onemli katma degere sahip olan surecin elemanlari hazir bulunmalidir Buyuk kurumlarda CEO veya es mevkideki calisanlarin baslangicta olaydan soz etmeleri takim uzerinde pozitif etki birakmaktadir Kaizen olayina asina olmayan takim uyeleri eger surecte bir disiplinsizlik var ise Kaizen Emirleri ni kucumseyebilmektedirler Fakat daha sonra bu sartlarin degerinin farkina varmakta ve onlari arastirmaya koyulmaktadirlar Surdurulebilirligi ve genisletilmesi Kaizen uygulamasina baslanilmadan once Takim uyelerinin kendilerine guveninin tam oldugundan emin olunmalidir Takim uyelerine verilen bu onem Kaizen in temelinde lider tabanli bir degisimden ziyade ekip ruhuyla secilen surecin degisimini gerceklestirmektir Lider takiminin kendisine olan guveninin ancak kendisine yoneltilen sorularin baslamasiyla olustugunu anlayabilir sadece guvenilen ve yakinlik duyulan onderlere samimi sorularin yonlendirildigi aciktir Uygulamanin baslatilmasiEtkili bir surec iyilestirmesi iyi planlanmis bir geziye cok benzer Surec analizi yapmak icin yola koyulan Kaizen ekibi ni baslangic ve bitis noktalarini belirlemekten daha fazla gorevler beklemektedir Basarilan her ilerleme kaydedilmeli ve belgelenmelidir Mevcut durumu belgelemek takimin surec hakkindaki farkindaligini azimsanmayacak derecede iyilestirir Durumu kaydetmenin faydalari soyle siralanabilir Surecte yer alan tum fonksiyonlari tanimlamak Islem akisi hakkinda genel bir anlayis olusturmak Takt zamani musteri cevrim suresi gibi performans konulari hakkinda guncel bilgiler edinmek Gelecekte arzu edilen durumu tasarlarken daha etkili kararlar almak Uygulama yurutulurken yapilmasi gereken ana basliklardan birisi de Israfin Tanimi ve Kok Analizi adimidir Bu adimda tum surecler incelenir incelenen islemle ilgisi olan sureclere daha fazla onem atfedilerek katma degerli ve katma degersiz surec analizleri yapilir Katma degersiz surec musteriye ulasan urune herhangi bir deger katmadigindan dolayi analistler tarafindan elenmesi uygun gorulmektedir Bu adimlarin diger adimlara zarar vermeyecek sekilde duzenlenerek elenmesi isletmeye neredeyse her zaman kazanilan zaman insan bazinda faydali olmaktadir Kaizen matematigiKaizen metodolojisi surec analizlerini yaparken bir kisim matematiksel ifadeleri de beraberinde getirir Bu sayede projeyi hazirlayacak uygulayacak onaylayacak kisilerin Kaizen sureci boyunca daha isabetli kararlar aldigi gozlenecektir Kaizen urun icin gerekli hammaddelerin satin alinmasindan musteriye ulastirilincaya kadar olan sureci ilgi kapsamina alir ve iyilestirmeyi tum surec boyunca gerceklestirir Kaizen metrigi Metrik ifadesi Kaizen kavramina ait bir tanimdir ve bir takim hesaplar icerir Urunun hazirlanmasina kadar gecen her islem incelenir ve departmanina gore ayrilir Malzeme Finans Yoneticiler Iliski haritasi cikartilan adimlar Katma degerli degersiz ayrimi yapildiktan sonra islem suresi belirtilir Tum islem sureleri tum adimlar eklendikten sonra belirlenir ve musteri cevrim suresi ile her adimda kiyaslanir bu sayede Pareto Analizi ne benzer sekilde en verimsiz adim duruma gore elenmeye veya degistirilmeye calisilir Katma deger yuzdesi KDY 100 Katma Degerli Adim Sayisi Adim sayisi Bu yuzde belirlendikten sonra arttirilmaya calisilir Kok Analizi Kaizen takiminin ana hedefi sadece israfin elenmesi degildir israfin kok sebebinin ortadan kaldirilmasidir Toplam Kalite Yonetimi veya Alti Sigma gibi kavramlara asina olanlar kok analizi ile benzer kavramlara rastlayacaklardir Temel araclar sunlardir 5 Neden Sebep Sonuc Diyagrami Kontrol Belgeleri Pareto Analizi Beyin Firtinasi ile Iyilestirme Seceneklerini Belirleme Tum analizler onceki adimlarda tam anlamiyla gerceklestirildikten sonra bu adima gecilebilir Analiz ve tanimlama adimlarinda yapilacak herhangi bir eksiklik durumu eskisinden daha da kotuye goturebileceginden dikkatli olunmalidir Burada oncelikle yapilacak olan takimin daha kolay bicimde fikir alisverisine imkan vermek ve onerilen fikirleri etkili bir bicimde uygulayabilmek icin inovasyon kelimesinin onundeki engelleri kaldirmak ve Kaizen iyilestirme surecine dahil olan herkesi onerilerin kolay uygulanabilirligine ikna etmek gerekmektedir Beyin firtinasi icin su adimlari izlemek sureci hizlandiracaktir Problemi tanimlamak Beyin firtinasi ile fikirler uretmek Fikirlerin gorusulup degerlendirilmesi Oncelige sahip olanlarin belirlenmesi Burada ucuncu adim en kritik adim olarak da kendini gostermektedir sadece bu adimda belirlenecek fikirler uygulamada rol oynayabilir Dolayisiyla fikirlerin hangi degerlerin baz alinarak gorusulecegi onemlidir ve burada birkac oneri Kaizen takimini isini kolaylastirabilir Tekrarlayan fikirleri ele Benzer paylar iceren onerileri katma deger bazinda birlestir Kanunlara etige guvenlige firma politikasina uymayacak onerileri ele Kaizen sahasinin icinde olmayan fikirleri ele Kaizen kapsaminda gelistirilen bu fikirlerin oncelik siralari olusturulur Uygulamaya konulmadan once onemli bir adim daha vardir Bu da iki boyutlu olarak beklenti zorluk grafiginin olusturulmasidir Bu iki kriterden en yuksek puani alan oneriler uygulamaya konulur Boylece oneriler ancak bircok asamadan gecirildikten sonra firmaya gereken beklentiyi verecek sekilde uygulamaya konulabilir Beklenti Zorluk Grafigi Asagida gosterilen sekil Kaizen takimi tarafindan uretilen fikirlerin zorluk fayda kriterlerine gore siniflandirilmis halidir Bu sekle gore yerlestirilmis fikirler duyanlara ilginc gelebilecek bicimde elenir Oncelikle Kolaylik y eksenin ortasindan x eksenini tam ortadan kesen cizgisinin ust ucuna kadar ceyrek cember cizilir ve bu yarim cizgi arttirilirak iki sefer daha arttirilir Boylece cember sinirinda kalan fikirler esdeger olarak siniflandirilabilir 4 gunluk Kaizen takvimiAsagida Kaizen surecinin sirketlere uygulanmasina dayali ornek bir uygulama sureci gelistirilmistir 1 Gun Kaizen surecinin gorusulmesi Ileri durumun tasarlanmasi Iyilestirme icin beyin firtinasi 2 Gun Iyilestirmelerin tasarimi Surecler icin standartlarin olusturulmasi Olusturulan standartlarin test edilmesi 3 Gun Standartlarin tasarimina devam edilmesi Isgucu verimliliginin incelenmesi Standart calisma surecinin sonlandirilmasi 4 Gun Ilgili iscilerin egitimi Kaizen raporunun tamamlanmasi Takim sunumu icin hazirlik yapilmasiKaizen emirleriTakim gune beraber baslar ve bitirir Takim olmak en onemli unsurdur Vaktinde olmak onemlidir Iletisim araclari etkisiz hale getirilmelidir Takim kendisine ayrilan ozel odasinda faaliyet gosterir Mudahale edilmemelidir Kaizen hedeflerinden sapilmamalidir Kisi suclamasi yapilamaz Takimin disindan kimsenin oy hakki bulunamaz Sessiz bicimde de olsa protesto yasaktir Odada soylenen odada kalir Rutbenin onceligi yoktur Yapamayacagim kelimesi takim lugatinden silinmelidir Kaizen in 13 karakteristik ozelligiDegere gore yonetim Tum elemanlarin katilimi Fonksiyonel takimin yetenegi Tam odaklanma Kisa surede tamamlama Atilgan Hedefler Uretkenlik Israfin temizlenmesi Hizli karar verme Tam olcekli uygulama Yeni sureclerin egitimi Surdurulebilirlik Isgucunun gelistirilmesiKaizen felsefesinin temel prensipleriSorunu kabul edin Cok para gerektirmeyen projeleri secin Once bizim problemlerimize bakin Onlarinkine degil Tek olcu ekonomik cikar olmamalidir Onceligi saptayin Projeyi kalite maliyet dagitim vs ilkelerine dayali olarak yurutun Planla yap kontrol et harekete gec PDCA cevrimin izleyin Dogru cozum araclarini kullanin Kaizen in sorunlara yaklasimi Hos Geldiniz Problemler seklindedir Cunku Sorun olmayan yerde gelisme de olamaz Sorunlar buyuk kismi su altinda kalmis potansiyel sorunlarin su yuzene cikan kisimlaridir su yuksekligi azaldikca daha cok gorunur hale gelirler Bolumler Departmanlar arasi engelleri kaldirmak gerekir HedeflerKaizenin birden fazla amaci vardir Ana hedefleri arasinda yuksek musteri memnuniyeti yer almaktadir cunku musteri edinmek musteri tutmaktan daha pahalidir Musteri memnuniyetini saglamak icin uc faktor one cikmaktadir maliyet azaltma kalite guvencesi hiz zaman verimliligi Kaizen destekleyicileri mevcut bir durumun her zaman daha fazla gelisebilecegine ve bunu icin calismalara hep devam etmek gerektigini savunmaktadirlar Ayrica personel alanindada degisimler gerekmekte Boylece calisanlarin taahutleri surekli egitimle garantilenmeli ve her calisanin degisiklikler konusunda soz hakki olacak sekilde ic hiyerarsileri ayarlanimasi gerekmektedir Kaizen felsefesi bir sirketin tum bolumlerinin daha iyi bir calisma ortami yaratmak amaciyla surekli bir caba gostermeleri gerektigini savunuyor Bunu da surec iyilestirmeleri ve en iyi kalitede urunler saglayarak garantiliyor Her alanda surekli iyilestirme yapmak gerekiyor Kaizen ile inovasyon yaklasimlarinin karsilastirilmasiSurekli iyilestirmenin temelinde uygulama gelistirme ve standartlastirma islemleri yatmaktadir Klasik gelisim anlayisi ile yenilesmede ise baskalasim vardir Bu daha cok Batili yaklasimlarin dustugu yanilginin temelini olusturur Kaizen felsefesindeki ustunlugu olusturan temel oge insandir Insana verdigi onem yaninda birikimlerin degerlendirilerek iyilesme surecinin gelistirilmesidir Daha fazla KaizenKaizen uygulamalari proje tamamlandiktan sonra sona ermez cunku bir defa uygulanip sonra eren bir olay degildir Iyilestirmeye yonelik esasli bir yaklasimdir ve firmanin omur boyunca devam etmelidir Ilk Kaizen uygulamasi gerceklestirildikten ve otuz gunluk hedefler odevler atandiktan kisa bir sure sonra yeni bir toplanti gerceklestirilmelidir 5S olayi 5S uygulamasi bircok Kaizen uygulamasi orneginin bir parcasi olarak yerini almistir Standart isin ve gorsel yonetimin devami icin 5S uygulamasina onem vermek gerekmektedir Inovasyon yenilestirme Yaraticilik Bireysellik Uzmanlasmada merkezcilik Buyuk hamlelere dikkati verme Teknoloji merkezli Bilgide kapali ve mulkiyetci Gorevde bireysel uzmanlasma Yeni teknolojileri aramaya yonelme Uyeler arasi tek yonl iletisim Sinirli bilgi akisiKaizen iyilestirme Uyarlamacilik Takim calismasi ile sistemi gelistirme Genellesmede merkezcilik Detaylara dikkati verme Insan merkezli Bilgide acik ve paylasimci Gorevde iletisim icinde topluca uzmanlasma Mevcut teknoloji uzerinde yogunlastirma Organizasyon ici karsilikli iletisim Ortaklasa yararlanilabilen bilgi akisiDis baglantilarSelim Koc Kaizen ile Gunluk Hayatta Verimliligi Arttirmak 15 Haziran 2007 tarihinde Wayback Machine sitesinde Toyota Neden Bu Kadar Basarili 24 Aralik 2010 tarihinde Wayback Machine sitesinde Surekli Kisisel Gelisim Kaizen Felsefesi 15 Haziran 2007 tarihinde Wayback Machine sitesinde Belgelendirme 9 Ekim 2011 tarihinde Wayback Machine sitesinde Kaynakca a b Keren Martin Mike Osterling The Kaizen Event Planner Prof Dr Besim Akin Prof Dr Canan Cetin Vedat Erol Toplam Kalite Yonetimi ve ISO 9000 Kalite Guvence Sistemi Ahmet Ozturk Kalite Yonetimi ve Planlamasi 1 basim Ekin Basin Yayin Dagitim s 379 2009 ISBN 978 9944 141 79 6 Masaaki Imai Gemba Kaizen Permanente Qualitatsverbesserung Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz Wirtschaftsverlag Langen Muller Munchen 1997 ISBN 3 7844 7362 8 Chris Ortiz Kaizen Assembly Yrd Doc Dr Orhan KUCUK Kalite Yonetimi ve Kalite Guvence Sistemleri