Karar-verme süreçleri

Psikolojide karar verme, bir fikrin veya hareketin mümkün diğer seçenek arasından seçilmesiyle sonuçlanan zihinsel (cognitive) bir işlem olarak dikkate alınır. Her karar verme işlemi bir hareketle sonuçlansın veya sonuçlanmasın, mutlaka nihai bir seçim ortaya koyar. Tanımlamak gerekirse, karar verme, karar verenin tercih ve değerlerine göre alternatifleri belirlemesi ve onlar arasından seçim yapmasıdır.

Genel değerlendirme

Karar verme, tatmin edici bir çözümle sonuçlanan bir problem çözme işlemi olarak görülebilir. Bu işlem kişisel ve/veya herkesçe bilinen bilgilere dayandığı için sonuç mantıklı veya mantıksız olabilir.

İnsanların kararları göz önünde bulundurularak ölçülen performansı bilimsel araştırmaların birkaç yönden araştırma konusu olmuştur:

• Psikolojik: insanların bireysel gereklilik, tercih ve değerleri göz önünde tutarak verdikleri kararları değerlendirmek
• Zihinsel: karar verme, çevresel faktörlerle iletişimi bütünleşmiş kesintisiz bir işlem olarak görülür.
• Olması gereken (): karar vermenin veya iletişimsel aklı göz önünde bulundurarak bireysel kararların analizi ve bunların neden olduğu sabit, değişimsiz seçimler

Karar vermenin büyük bir bölümü değerlendirilecek kriterlerle tanımlanan sınırlı alternatiflerin analizini içerir. Bundan sonraki görev alternatiflerin, karar veren tarafından ne kadar cezbedici olduklarına göre, sıralanması olabilir. Başka bir görev ise en iyi seçeneği bulmak veya hangisinin diğerlerine göre önceliği olduğunu belirlemektir. Bu görevlerde her seçenek aynı anda değerlendirilir. Bu tip problemleri çözmek ‘’çok-ölçütlü karar analizi (MCDA)‘’nin asıl yoğunlaştığı alanlardır. Karar vermenin bu alanı her ne kadar eski olsa da birçok araştırmacının ilgisini çekmiştir ve hala farklı MCDA tekniklerinin aynı veri üzerinde farklı sonuçlar vermesi nedeniyle sıklıkla tartışılır. ‘’Karar verme paradoksu’’nun çıkış noktası da budur.

Mantıksal karar vermek, uzmanlarının kendi bilgilerine dayanarak belirli bir alanda söz sahibi oldukları her bilim dalı için önemlidir. Örneğin, tıbbi karar verme genelde bir tanı koyma ve doğru tedavinin seçilmesinden oluşur. Ama günlük hayattaki kararlarımızda, çalışmalar gösteriyor ki, zaman baskısı, risk ve belirsizlik arttığında, uzmanlar sezgisel kararları mantıksal olanlara tercih ediyorlar. Daha önceden bilinen bilgilerin çağrışım yoluyla şu anki kararımızı etkilemesi, insanların karmaşık durumlarda karar vermesi için hızlı ve etkili bir yöntem olsa da diğer alternatiflerin değerlendirilmesini engeller.

Karar veren kişinin bulunduğu çevre karar verme sürecinde büyük bir etkiye sahiptir. Örneğin, kompleks bir çevre, bilişsel işlevleri etkileyen bir faktördür. Buradaki kompleks çevreden kasıt, çevreden durağan bir halin olmaması ve değişken olan birçok muhtemel durumun yer almasıdır. Colorado Üniversitesinde yapılan araştırmalara göre, kompleks çevrelerle yüksek bilişsel faaliyetler arasında bir ilişki gözlemlenmiş ve bu da verilecek olan kararın ortamdan etkilenebileceğini gösteriyor. Yapılan deney, odanın karmaşıklığını (complexity) odada var olan küçük araç gereç ve objelerle tanımlamış. Bu durumda basit bir oda, daha az ufak tefek eşya içeren oda anlamına geliyor. Deney sonuçlarına göre, bilişsel faaliyetler, çevresel karmaşıklıktan büyük bir ölçüde etkilenmiştir. Bu da demek oluyor ki insanlar böyle ortamlarda durum hakkında daha kolay düşünüp daha iyi kararlar veriyorlar.

Problem analizi

Problem analizi ile karar vermeyi birbirinden ayırt etmek önemlidir. Geleneksel olarak ilk önce problemin analiz edilmesi gerekliliği öne sürülmektedir, böylece problem analizi sürecinde bilgi toplama karar vermek için kullanılabilir.

Problem analizinin özellikleri

-         Gerçekte olan sonuçlara karşı, olması gereken sonuçların performans analizi

-         Problemler sadece performans standart sapmasıdır.

-         Problemler eksiksiz olarak tanımlanmış ve betimlenmiş olmalıdır.

-         Problemler ayırt edici ve özgün bir özellikteki değişiklikten kaynaklanır.

-         Bir sebepten etkilenen ve etkilenmeyenler arasında ayrım yapmak için her zaman kullanılabilecek şeyler vardır. 

-         Problemlerin nedenleri problem analizinde bulunan ve konuyla ilgili olan değişikliklerden sonuç olarak çıkarılabilir.  

-         Bir problemin nedeni büyük ihtimalle bütün durumları tam olarak açıklayan nedendir.

Karar vermenin özellikleri

-         İlk önce hedefler belirlenmelidir.

-         Hedefler önem derecelerine göre sınıflandırılmalı ve yerleştirilmelidir.

-         Alternatif eylemler geliştirilmelidir.

-         Alternatifler bütün hedeflere göre değerlendirilmelidir. 

-         Bütün hedeflere ulaşabilen alternatif geçici olan karardır.

-         Olası sonuçları artırmak için geçici karar değerlendirilir.

-         Belirleyici eylemler yapılır. Ayrıca olumsuz sonuçların probleme dönüşmesini ve her iki sistemin de (problem analizi ve karar verme) tekrar en baştan başlamasını önlemek amacıyla da ek eylemlerde bulunulur.     

-         Adımlar genellikle karar verme modeline yol açan şeyler tarafından izlenir ve bu karar verme modeli ideal üretim planını belirlemek için kullanılan modeldir.

-         Kargaşaya eşlik eden durumlarda, tahmin edilen ve ilgili kişiler tarafından yapılan kararlar için rol yapma yararlı olabilir.

Analiz paralizi

Analiz paralizi çok fazla analiz etme ya da çok fazla düşünme durumudur ve sonucu paralize eden böyle bir durumda karar asla verilemez ve eyleme geçilemez.

Aşırı bilgi yüklenmesi

Aşırı bilgi yüklenmesi, alınabilecek bilgi kapasitesi ve özümsememiz gereken parçalar arasındaki açıklıktır. Aşırı bilgi, karar vermeyi etkileyen problem sürecini ve görevlendirmesini etkiler. Crystal C. Hall ve meslektaşları çok fazla bilgiyle karşılaşılması durumunun kişilerin rasyonel karar alma yetilerini engellemesi anlamına gelen bilgi yanılmasını tanımlamışlardır.

Karar sonrası analizi

Eski kararları analiz etmek ve değerlendirmek karar vermeyi tamamlayan adımlardır. Ayrıca bakınız: Zihinsel Muhasebe ve İşlem Sonrası Dokümantasyonu 

Günlük teknikler

Karar alma yöntemleri iki esas kategoriye ayrılır: grupça düşünülerek alınmış kararlar tekniği ve kişisel karar verme tekniği. Ayrıca kişisel karar alma tekniğini sıklıkla bir grup üzerinde de uygulanabilir.

Grup teknikleri

• Ortak karar verme "kazananlar" ve "kaybedenler" düşüncesinden kaçınmaya çalışır.
• Ortak verirken çoğunluğun onayı gereklidir, fakat azınlığın da karar verme eyleminde çoğunlukla anlaşması gerekir. Bir başka deyişle, eğer azınlık karar verme eyleminde izlenen yola muhalefet olursa, birlik, karar verme eyleminde karşı çıkılabilinecek özellikleri değiştirebilmesini gerektirir.
• Oylama bazlı metotlar:
  • Çoğunluk grup üyelerinin yüzde ellisi veya daha fazlasının fikir birliğini oluşturmasını gerektirir. Sonuç olarak, çoğunluk eylemin gerçekleştirebilmesi için fikir birliğinden daha az ölçüt gerektirir.
  • Çokluk; Çoğunluktan az sayıda olsalar bile en fazla desteği olan grubun tercihi sayılmasıdır.
  • Aralıklı oylama olduğunda, herkese karar vermek için halihazırda bulunan bir ya da birden fazla seçenek verilir. Ortalama olarak en fazla karar verilmiş seçenek seçilir. Bu metodun, diğer oylamalardan daha az Bayesiyen teoremine göre en az derecede pişmanlık oluşturduğu deneysel olarak gösterilmiştir.
• Delfi Yöntemi, grupların uzmanlardan oluşan bir heyetin etkileşimli tahminlerini göz önünde bulundurarak karar vermesidir. Tamamen yapılandırılmış bir iletişim tekniği olan Delfi yöntemi, ortak çalışmaya dayalı tahmin etme amacıyla ortaya çıktıysa da politika oluşturmada da kullanılmaktadır.
• Dotmokrasi, “Dotmokrasi Kağıtları” denilen özel formlar kullanılarak uygulanan, en beğenilen seçeneklere farklı renklerdeki beneklerle (dot) işaretlenmesi yöntemdir. Bu yöntem birden fazla seçeneğe oy vermeyi mümkün kılar. Ayrıca, grupların ortaklaşa beyin fırtınası yapmasına ve onayladıkları sınırsız sayıda fikirlerin bir araya gelmesine olanak sağlar.
• Katılımlı karar verme, bir otoritenin karar verme aşamasına ortak bir karar için bir grup insanı dahil etmesiyle gerçekleşir. Karar mühendisliği, sistemin dinamiklerinde karar verme işleminin görsel haritasını kullanır ve bu işlemi, Büyük Veri Makine Öğrenmesi ve Uzmanlık Bilgisi tekniklerini kullanarak  uygun gördüğü şekilde birleştirerek oluşturulmuş bir karar modelleme aracıyla otomatikleştirir.

Bireysel teknikler

• Kararsal denge kağıdı, Plato’nun “Protagoras”ı ve Benjamin Franklin tarafından önerildiği gibi,  iki seçeneğin avantajlarını ve dezavantajlarını (fayda ve giderlerini, artılarını ve eksilerini) listeleme yöntemidir.
• Basit önceliklendirme, alternatifler arasından en yüksek ihtimal ile yarar sağlayacak öğeyi seçmektir. Bu yöntem farklı seçeneklere mal olan fırsatları göz önünde bulundurmayı içerebilir.
• Yetinmelik davranış,  ilk kabul edilebilir bulununcaya kadar bütün alternatif yöntemleri araştırmaktır. Tersi ise maksimuma çıkarmadır, bu da, çoğu veya bütün alternatiflerin en iyisini bulmak için aramaktır.
• Otoriteye razı olma, uzman görüşü veya emirleri uygulanmasıdır.
• Otorite karşıtlığı: Güvenilmeyen otoritelerin tavsiye ettiğinin tam tersini uygulamaktır.
• Flipizm: Yazı-tura, iskambil kâğıtları, türlü kâğıt oyunları veya şansa ya da tesadüfe dayalı yöntemler veya dua etmek, tarot kartları, astroloji, kader, aydınlanmalar veya diğer türlü ilahi aydınlanmalara gibi inanışlarla karar vermedir, bir başka deyişle, batıl inançlar ve sözdebilimciliktir.
• Otomatikleştirilmiş karar desteği: Otomatikleştirilmiş kararlar için kriter oluşturmayla karar vermektir.
• Karar destekleme sistemi: Karışık kararlarla karşılaşıldığında veya üçüncü kişileri, kategorileri ya da kararı etkileyecek diğer faktörleri değerlendirirken karar verme yazılımını kullanmaktır.

Adımlar

Gofer

1980’lerde psikolog Leon Mann ve meslektaşları GOFER isimli bir karar verme yöntemi geliştirdiler. Leon ve meslektaşları GOFER’ ı özet olarak Teaching Decision Making To Adolescents kitabında gençlere öğrettiler. Yöntem, psikolog Irving Janis tarafından daha önce yapılan kapsamlı araştırmalara dayandırıldı. GOFER, karar verme aşaması olan beş kelimenin baş harflerinden oluşan bir sözcüktür (akronim).

1. G (Goals/ Amaçlar): Değerleri ve hedefleri araştırmak
2. O (Options/ Seçenekler): Alternatif eylemlerin geniş aralığını göz önünde bulundurmak
3. F (Facts/ Gerçekler): Bilgi için araştırma yapmak
4. E (Effects/ Etkiler): Seçeneklerin olumlu ve olumsuz sonuçlarını düşünmek
5. R (Review/ İnceleme): Seçeneklerin nasıl uygulanacağını planlamak

Karar vermek (DECIDE)

Kristina Guo, altı bölümden oluşan “KARAR VERMEK” modelini 2008 yılında yayınladı

1. D (Define/ Tanımlamak): Problemi tanımlamak
2. E (Establish or Enumerate/ Belirlemek ya da Sıralamak): Bütün kriterleri belirtmek ya da sıralamak
3. C (Consider or Collect/ Dikkate almak ya da Toparlamak): Bütün alternatifleri dikkate almak ya da toparlamak
4. I (Identify/ Belirlemek): En iyi alternatifi belirlemek
5. D (Develop/ Geliştirmek): Bir hareket planı geliştirmek ve uygulamak
6. E (Evaluate/ Değerlendirmek): Çözümü değerlendirmek, denetlemek ve gerekli olduğunda geri bildirimi incelemek

Diğer

Galler, Swansea şehrindeki Singleton Hastanesi’nden Pam Brown, 2007 yılında karar verme yöntemini yedi aşamaya ayırdı.

1. Amaçların ve sonuçların taslağını çıkarmak
2. Veri toplamak
3. Alternatifler geliştirmek (beyin fırtınası gibi)
4. Her alternatifin artılarını ve eksilerini listelemek
5. Karar vermek
6. Kararı uygulamak için hemen harekete geçmek
7. Kararda kusur bulmak ve bundan ders çıkarmak

Profesör John Pijanowski, 2009 yılında Arkansan Programı’nı tanımladı. Arkansas Programı, James Rest’in çalışmasına dayanan karar verme ahlakının sekiz aşamasını Arkansas Üniversitesi’nin etik müfredatı olarak kullandı.

1. Zümre (Topluluk) Kurma: Problemlerin nasıl anlaşıldığını ve iletildiğini etkileyen ilişkiler, normlar, prosedürler oluşturmak ve bunları beslemek. Bu aşama ahlaki ikilemler sırasında öncelikli olarak meydana gelir.
2. Algı: Varolan problemleri tanıma
3. Yorumlama: Problem için rakip açıklamaları tanımlamak ve bu çıkarımların arkasındaki faktörleri değerlendirmek
4. Karar (Yargı): Farklı olası hareketleri ya da cevapları derinlemesine incelemek ve hangisinin daha çok doğruluğunun kanıtlanılabilir olduğunu belirlemek
5. Motivasyon: Dikkati hareketin ahlaki rotasından başka yöne çeken rakip bağlılıkları sorgulamak ve ardından, diğer bireysel, kurumsal ya da sosyal değerler üzerinden kendini ahlaki değerlere adamak
6. Hareket: Daha çok doğrulanabilir kararları destekleyen hareketleri takip etmek
7. Hareketteki yansıma
8. Harekette devam eden yansıma

Grup evreleri

B. Aubrey Fisher’a göre, tüm grupsal karar vermelerde yer alan dört evre veya safha vardır:

1. Oryantasyon (Alışma): Üyeler ilk kez tanışır ve birbirini tanımaya başlar.
2. Çatışma: Grup üyeleri birbirlerine tanıdık hale gelirler, tartışırlar, küçük kavga ve tartışmalar oluşur. Grup üyeleri bunları er ya da geç çözümlerler.
3. Oluşum: Grup belirsiz fikirler hakkında konuşarak bunları aydınlığa kavuşturur.
4. Pekiştirme: Son olarak üyeler karar verirler ve verilen karar için doğrulama sağlarlar.

Bir grupta kritik normlar oluşturmak kararların kalitesini artırırken, çoğunluğun fikirleri(fikir birliği normları) bunu yapamaz.

Rasyonel ve irrasyonel karar verme

Ekonomi’de, eğer bireyler karar vermede rasyonel ve özgürse, bireylerin rasyonel seçim teorisine göre davranacağı düşünülür. Rasyonel seçim teorisine göre, bir birey, seçimlerini kendisini en iyi duruma getirecek şekilde verir, seçimlerinde bütün mevcut değerlendirmelerinin maliyetlerini ve yararlarını hesaba katarak. Bu değerlendirmelerin mantığı kişinin kendi görüşünü temsil eder, başka birinin bu kararı sorgulanabilir bulması, kararı mantıksız kılmaz.

Gerçeklikte, halbuki, kişinin karar verme kabiliyetlerine etki eden bazı faktörler vardır ve bu faktörler insanların mantıksız karar vermesine neden olabilir. Örneğin, aynı sorunla iki farklı durumda karşılaşıldığında insanların çelişkili kararlar vermeleri.

Bilişsel ve kişisel yanlılıklar

Yanlılıklar, karar verme işlemlerinde genellikle görülür. Aşağıda karar vermeye ve yargılamaya etki eden yanlılıklardan bazıları bulunmaktadır.

• Onay Yanlılığı: Kişilerin, alternatif sonuçları destekleyen gerçekleri görmezden gelerek mutlak gerçekleri destekleyen gerçeklere toplamaya olan yatkınlığıdır.
• Kanıt Arayışının Erken Bitimi: Kişiler, işe yarar gözüken ilk alternatifte karar kılmaya yatkındır.
• Bilişsel Süredurum: Kişilerin yeni koşullarla karşılaştığında, düşüncelerini bu koşullar karşısında değiştirmeye olan isteksizliğidir.
• Seçici Algı: Kişiler, önemsiz olduğunu düşündüğü bilgileri yoksayarlar. Bu durumun bir örneği, prefrontal korteksin seçici olarak aktifleşip kişiye uymayan görüşü önemsememesidir.
• Temenni Bazlı Düşünüş: Durumları belli bir şekilde -genellikle pozitif yönde- görme biçimi
• Seçim-Doğrulama Yanlılığı, kişilerin seçimlerine ve reddedilen seçeneklerine ait olan anılarını çarpıtarak seçimlerini daha cazibeli göstermeye çalışmasıdır.
• Yakındalık / Yenilik: Kişilerin, daha yakın zamanda elde edilen bilgilere daha çok önem vermeye yatkındır.
• Tekrarlama Yanlılığı: Kişinin, kendisine en sık ve en fazla değişik kaynaktan bildirilene inanma istekliliğidir.
• Referans Noktası Alma ve Uyarlama: Seçimlerin, önceki bilgiden referans alınıp sonraki bilgilerin şekillendirilmesinden etkilenmesi.
• Grup düşüncesi, kişilerin grup fikirlerine akran baskısıyla uymasıdır.
• Kaynak Güvenirliği Yanlılığı, kişinin karşısındakinin düşüncesini, ondan ya da onun ait olduğu grup veya organizasyondan haz etmemesinden kaynaklanan yanlılıktan dolayı reddetmesi.
• Artımlı Karar Verme ve Artan Bağımlılık: Kişiler, kararlarını bir işlemin küçük adımı olarak görürler. Bu durum bir dizi kararı beraberinde getirir. Bu yanlılık sıfır bazlı karar vermenin tezadıdır.
• Tutum Asimetrikliği: Kişiler başarılarını, becerilerini ve yetenekleri de dahil olmak üzere, içsel faktörlere atfederler, fakat başarısızlıklarını şans gibi dışsal faktörlerle açıklarlar. Bu ters yanlılık, kişilerin başkalarının başarılarını ya da başarısızlıklarını açıklarken görülür.
• Rol Tamamlama: Kişinin başkaları tarafından verilen kararlara uyumluluk göstermesidir.
• Belirsizliğin ve Kontrol Yanılsamasının Azımsanması: Kişilerin olayların üzerinde gerçekte olduğundan daha fazla etkilerinin olduğunu düşünmeye olan yatkınlığıdır.
• Çerçeveleme Yanlılığı: Bu yanlılıktan, numaralandırma ve verilerin farklı biçimlerde sunulmasıyla, örneğin verinin hem mutlak hem de göreceli ölçütlerle gösterilmesiyle kaçınılabilinir.
  • Çökük-Bedel Yanılsaması, çerçeveleme yanlılığının özel bir alt dalıdır. Kişiler bir durum hakkında karar verirken, o duruma daha önce yaptıkları yatırımları düşünülürler. Örneğin, bir kişinin, kalması olası olan bir dersten çekilmekten, o derse çok emek verdiğini hissederek, vazgeçmesi.
• Beklenti Teorisi: Kişi, karar vermesi gereken bir durumla karşılaştığında, olası potansiyel kayıplarını göz önünde bulundurursa, kişi risk almaya daha yatkındır. Eğer, potansiyel kazançlar söz konusuysa kişi riskten kaçınmaya daha yatkındır. Tehdit veya fırsat unsurları içeren durumlarda, kişinin karar vermesini etkiler.
• İyimser Yatkınlık: Kişinin, gelecekteki pozitif olayların olma olasılığını yüksek tahmin etmeye, negatif olayların olma olasılığını azımsamaya olan yatkınlığıdır. Bu yanlı beklentiler, istenmeyen bilginin görmezden gelinmesiyle ortaya çıkan karşıt kanıta dayandırılarak oluşur ve sürdürülür. İyimser yanlılık, finanstan sağlığa çeşitli alanlarda, kişinin algısında ve karar vermesinde risk oluşturabilir.
• Sınıf Referanslı Tahmin: Geçmişteki bazı durumlara ve bu durumların sonuçlarını bakarak geleceği tahmin etmek. Bu metod, bilişsel yanlılıkları azaltmak ya da ortadan kaldırmak amacıyla kullanılır.

Kaynakça

1. ^ s, values, and frames. New York; Cambridge, UK: Russell Sage Foundation; Cambridge University Press. p. 211. ISBN 0521621720. OCLC 42934579.
2. ^ Triantaphyllou, Evangelos (2000). Multi-criteria decision making methods: a comparative study. Applied optimization. Dordrecht, Netherlands: . p. 320. doi:10.1007/978-1-4757-3157-6. ISBN .
3. ^ ^{a b} Davidson, Alice Ware; Bar-Yam, Yaneer (2006) [2000]. "Environmental complexity: information for human–environment well-being" (PDF). In Bar-Yam, Yaneer; Minai, Ali.Unifying themes in complex systems. Berlin; New York: Springer. pp. 157–168.doi:10.1007/978-3-540-35866-4_16. ISBN .
4. ^ Godfrey-Smith, Peter (2001). "Environmental complexity and the evolution of cognition" (PDF). In Sternberg, Robert J.; Kaufman, James C. The evolution of intelligence. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. pp. 223–250. ISBN 080583267X. OCLC 44775038.
5. ^ Kepner, Charles Higgins;  (1997) [1965]. The new rational manager: an updated edition for a new world (Updated ed.). Princeton, NJ: Princeton Research Press. OCLC 37666447.
6. ^ Monahan, George E. (2000). Management decision making: spreadsheet modeling, analysis, and application. Cambridge, UK; New York: Cambridge University Press. pp. 33–40. ISBN . OCLC 42921287
7. ^ Armstrong, Jon Scott (2001). "Role playing: a method to forecast decisions". In Armstrong, Jon Scott. Principles of forecasting: a handbook for researchers and practitioners. International series in operations research & management science. Boston, MA: . pp. 15–30. doi:10.1007/978-0-306-47630-3_2.ISBN .
8. ^  quoted in: Foley, John (30 October 1995). "Managing information: infoglut".. Archived from the original on 2001-02-22. Retrieved 2015-07-26.
9. ^ Kutty, Ambalika D.; Kumar Shee, Himanshu; Pathak, R. D. (November 2007). "Decision-making: too much info!".Monash Business Review 3 (3): 8–9. doi:10.2104/mbr07056.
10. ^ Hall, Crystal C.; Ariss, Lynn; Todorov, Alexander (July 2007). "The illusion of knowledge: when more information reduces accuracy and increases confidence".Organizational Behavior and Human Decision Processes 103 (2): 277–290.doi:10.1016/j.obhdp.2007.01.003
11. ^ Franklin, Benjamin (1975) [1772]. "To Joseph Priestley". In Willcox, William Bradford.The papers of Benjamin Franklin: January 1 through December 31, 1772 19. New Haven:. pp. 299–300. ISBN . OCLC 310601.
12. ^ Mann, Leon; Harmoni, Ros; Power, Colin (1991). "The GOFER course in decision making". In Baron, Jonathan; Brown, Rex V. Teaching decision making to adolescents. Hillsdale, NJ: . pp. 61–78. ISBN .OCLC 22507012. See also: Mann, Leon (July 1989). "Becoming a better decision maker". Australian Psychologist 24 (2): 141–155. doi:10.1080/00050068908259558
13. ^ ; Mann, Leon (1977). Decision making: a psychological analysis of conflict, choice, and commitment. New York: . ISBN . OCLC 2542340
14. ^ Guo, Kristina L. (June 2008). "DECIDE: a decision-making model for more effective decision making by health care managers". The Health Care Manager 27 (2): 118–127.doi:10.1097/01.HCM.0000285046.27290.90 PMID 18475113
15. ^ Brown, Pam (November 29, 2007), Career coach: decision-making, Pulse, retrievedJuly 12, 2012 (subscription required)
16. ^ Pijanowski, John (February 2009). "The role of learning theory in building effective college ethics curricula". Journal of College and Character 10 (3): 1–13. doi:10.2202/1940-1639.1088
17. ^ Griffin, Emory A. (1991). "Interact system model of decision emergence of B. Aubrey Fisher" (PDF). A first look at communication theory (1st ed.). New York: McGraw-Hill. pp. 253–262. ISBN . OCLC 21973427.
18. ^ Postmes, T; Spears, Russell; Cihangir, Sezgin (2001). "Quality of decision making and group norms".  80 (6): 918–930.doi:10.1037/0022-3514.80.6.918. PMID 11414374.
19. ^ Schacter, Daniel L.; Gilbert, Daniel Todd; Wegner, Daniel M. (2011) [2009]. Psychology (2nd ed.). New York: Worth Publishers. ISBN 9781429237192. OCLC 755079969.
20. ^ Blackhart, G. C.; Kline, J. P. (2005). "Individual differences in anterior EEG asymmetry between high and low defensive individuals during a rumination/distraction task" (PDF). Personality and Individual Differences 39 (2): 427–437. doi:10.1016/j.paid.2005.01.027.
21. ^ Drake, R. A. (1993). "Processing persuasive arguments: 2. Discounting of truth and relevance as a function of agreement and manipulated activation asymmetry". Journal of Research in Personality 27 (2): 184–196. doi:10.1006/jrpe.1993.1013.
22. ^ Chua, E. F.; Rand-Giovannetti, E.; Schacter, D. L.; Albert, M.; Sperling, R. A. (2004). "Dissociating confidence and accuracy: Functional magnetic resonance imaging shows origins of the subjective memory experience" (PDF). Journal of Cognitive Neuroscience 16 (7): 1131–1142. doi:10.1162/0898929041920568. PMID 15453969.
23. ^ Plous, Scott (1993). The psychology of judgment and decision making. Philadelphia: Temple University Press. ISBN 0877229139. OCLC 26548229.
24. ^ Perneger, Thomas V.; Agoritsas, Thomas (December 2011). "Doctors and patients' susceptibility to framing bias: a randomized trial". Journal of General Internal Medicine 26 (12): 1411–1417. doi:10.1007/s11606-011-1810-x. PMC 3235613. PMID 21792695.
25. ^ ^{a b} Schacter, Daniel L.; Gilbert, Daniel Todd; Wegner, Daniel M. (2011) [2009]. Psychology (2nd ed.). New York: Worth Publishers. ISBN 9781429237192. OCLC 755079969.
26. ^ Sharot, Tali (2011). The optimism bias: a tour of the irrationally positive brain (1st ed.). New York: Pantheon Books. ISBN 9780307378484. OCLC 667609433.
27. ^ Sharot, Tali; Korn, Christoph W.; Dolan, Raymond J. (October 2011). "How unrealistic optimism is maintained in the face of reality". Nature Neuroscience 14 (11): 1475–1479. doi:10.1038/nn.2949. PMC 3204264. PMID 21983684.