Azərbaycanca
Беларускі
Dansk
Deutsch
Española
Français
Indonesia
Italiana
日本語
Қазақ
Lietuvos
Nederlands
Português
Русский
සිංහල
แบบไทย
Türkçe
Українська
中國人
United State
Afrikaans
Bu madde olması gerekenden az içermektedir veya içermemektedir. (Haziran 2020) |
Hoshin Kanri, bir organizasyonun günlük faaliyetlerini, stratejik hedefleri ile uyumlu hale getirmeye yönelik süreç odaklı sistematik bir yaklaşımdır. Japonca Hoshin ve Kanri kelimelerinin bileşiminden oluşmaktadır. Bu kelimelerin Türkçe'deki karşılıkları şöyledir:
- Hoshin: Yön, istikamet
- Kanri: Planlama
Bu tanımlardan yola çıkarak Hoshin Kanri, stratejik yön belirleme yöntemi olarak nitelendirilebilir. Türkçedeki çeşitli kullanımları Hoshin Planlama, Politikaların Yönetimi, Politikaların Yayılımı ve Yönetim Pusulası olarak sayılabilir. Japonya kaynaklı olan yöntem Yoji Akao tarafından geliştirilmiştir.
Hoshin Kanri uygulamaları temel olarak günlük faaliyetlerin izlenmesi ve bunların uzun dönemli planlarla uyumunun sağlanmasına dayanır. Hoshin uygulaması, önlem al ile başlayan bir PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al) (Ing. PDCA: Plan-Do-Check-Act) döngüsü şeklinde gelişir.
Hoshin Döngüsü
Hoshin Kanri döngüsü, 4 aşamadan oluşur. Döngü, üst düzey yöneticilerin işletme stratejisini gözden geçirdikleri önlem alma (Odaklanma) aşaması ile başlar. Bu aşamada, işletme faaliyetlerinin odaklanacağı, stratejik hedef ve öncelikler ortaya konur. Bunu takip eden planlama (Düzenleme) aşamasında stratejik öncelikler birimlerin önceliklerine göre düzenlenir. Uygulama (Bütünleştirme) aşaması önceliklerin günlük faaliyetler ve proje çalışmalarıyla bütünleştirilmesi aşamasıdır. Kontrol aşaması (Gözden geçirme) günlük faaliyetlerin stratejik hedeflere uygun yönetimi ve denetimini içerir. Bu denetim ve gözden geçirmelerden elde edilen veriler Odaklanma aşaması için geribildirim sağlamaktadır.
Temel Kavramlar
Hoshin Kanri’nin temelinde yatan politikaların açılımı süreci karşımıza hedef, yol, politika gibi kavramları çıkartır.
Günlük faaliyetler her bir birimin iş hedeflerine ulaşması için, kendi kendine günlük olarak gerçekleştirmesi gereken tüm faaliyetlerdir.
Hedef beklenen sonuçlardır. Hedefler için denetleme unsuru sonuçlardır ve kontrol noktaları ile denetlenirler.
Yollar hedeflere ulaşma rehberleridir. Yollar için denetleme unsuru, nedendir. Muayene veya denetim noktaları ile denetlenirler.
Politika bir hedefle birleştirilen yollardır.
Bayrak yöntemi (Komatsu Flag System), Pareto analizi ile balık kılçık diyagramını birleştiren bir yöntemdir. Hedefler için pareto analizi yapılır ve her bir birimden gelen analizler balık kılçık diyagramı ile birleştirilerek kontrol noktaları belirlenir. Bayrak Yöntemi, hoshin planında hedeflerin ve yolların açılımı için kullanılır.
Matris açılımı; hedef ve yolları birbiri ile ilişkilendiren matrisler bütünüdür. Her bir açılım hedef ve yolları bir seviye aşağıya aktarır. Genel olarak yollar, hedefe ulaşmak için gerekli olup, iyileştirilmeleri bir sonraki aşamanın hedefi olabilir. Bu matris, iyileştirmelerin hedeflere ulaşmak ya da var olan durumu değiştirmek için yeterli olup olmadığını belirleme olanağını sunar. İlişki matrislerinin yayılımı, matris açılımı olarak tanımlanır. Üst düzey yöneticinin hedef ve yollarından hareketle her bir alt düzey eleman kendi hedef ve yollarını düzenler.
Top atıp tutma süreci (Catchball process) üst yönetim, orta kademeye ve uygulama takımları arasındaki hedef belirleme, ölçüm ve gözden geçirme faaliyetleri için kullanılan karşılıklı iletişim ve paylaşım sürecini ifade etmektedir.
Uygulama Adımları
- Vizyon ve misyonun belirlenmesi,
- Uzun ve orta dönemli iş stratejileri ve planlarının belirlenmesi,
- Hedef ve yolların planlanması,
- Kontrol unsurlarının belirlenmesi,
- Politikaların açılımının yapılması,
- Kontrol unsurlarının açılımının yapılması,
- Politika planının uygulanması,
- Uygulama sonuçlarının kontrolü,
- Durum raporunun hazırlanması
Faydaları
Hoshin Kanri uygulamalarının işletmelere sağladığı faydalar şöyle sıralanabilir:
- İşletme vizyonunu, tüm planlama faaliyetlerinin odak noktası haline getirmek,
- Hedeflerin işletmenin mevcut yetkinlikleri ve fırsatları gözönünde bulundurularak oluşturulmasını sağlamak,
- Faaliyetleri gerçekleştirenlerin de planlama sürecine katılımını sağlamak,
- Vizyon ve hedeflere bağlı olarak birim ve bireylerin çabalarını bir araya getirmek, bireysel çabaların vizyona odaklanmasını sağlamak,
- Sürekli gelişim döngüsü yaratan, etkili ve esnek bir planlama sistemi oluşturmak.
- İşletme için bir iletişim sistemi oluşturmak,
- Kurumsal öğrenmeyi desteklemek
Kaynakça
Akao, Yoji, (1991)Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, New York: Productivity Press.
Cowley, M. & Domb, E. (1997) Beyond Strategic Vision: Effective Corporate Action with Hoshin Planning, Newton, MA: Butterworth-Heinemann.
Serdar-Asan, S. & Tanyas, M. (2007) Integrating Hoshin Kanri and the Balanced Scorecard for Strategic Management: The Case of Higher Education, Total Quality Management & Business Excellence, 18(9), pp. 999 - 1014
Tennant, C. & Roberts, P. (2001) Hoshin Kanri: a tool for strategic policy deployment, Knowledge and Process Management, 8(4), pp. 262–269.
Witcher, B. J. & Butterworth, R. (1999) Hoshin Kanri: how Xerox manages, Long Range Planning, 32(3), pp. 323–332.
wikipedia, wiki, viki, vikipedia, oku, kitap, kütüphane, kütübhane, ara, ara bul, bul, herşey, ne arasanız burada,hikayeler, makale, kitaplar, öğren, wiki, bilgi, tarih, yukle, izle, telefon için, turk, türk, türkçe, turkce, nasıl yapılır, ne demek, nasıl, yapmak, yapılır, indir, ücretsiz, ücretsiz indir, bedava, bedava indir, mp3, video, mp4, 3gp, jpg, jpeg, gif, png, resim, müzik, şarkı, film, film, oyun, oyunlar, mobil, cep telefonu, telefon, android, ios, apple, samsung, iphone, xiomi, xiaomi, redmi, honor, oppo, nokia, sonya, mi, pc, web, computer, bilgisayar
Bu madde olmasi gerekenden az ic baglanti icermektedir veya hic icermemektedir Lutfen bu sayfadan ilgili maddelere ic baglanti vermeye calisin Haziran 2020 Hoshin Kanri bir organizasyonun gunluk faaliyetlerini stratejik hedefleri ile uyumlu hale getirmeye yonelik surec odakli sistematik bir yaklasimdir Japonca Hoshin ve Kanri kelimelerinin bilesiminden olusmaktadir Bu kelimelerin Turkce deki karsiliklari soyledir Hoshin Yon istikamet Kanri Planlama Bu tanimlardan yola cikarak Hoshin Kanri stratejik yon belirleme yontemi olarak nitelendirilebilir Turkcedeki cesitli kullanimlari Hoshin Planlama Politikalarin Yonetimi Politikalarin Yayilimi ve Yonetim Pusulasi olarak sayilabilir Japonya kaynakli olan yontem Yoji Akao tarafindan gelistirilmistir Hoshin Kanri uygulamalari temel olarak gunluk faaliyetlerin izlenmesi ve bunlarin uzun donemli planlarla uyumunun saglanmasina dayanir Hoshin uygulamasi onlem al ile baslayan bir PUKO Planla Uygula Kontrol et Onlem al Ing PDCA Plan Do Check Act dongusu seklinde gelisir Hoshin DongusuHoshin Kanri dongusu 4 asamadan olusur Dongu ust duzey yoneticilerin isletme stratejisini gozden gecirdikleri onlem alma Odaklanma asamasi ile baslar Bu asamada isletme faaliyetlerinin odaklanacagi stratejik hedef ve oncelikler ortaya konur Bunu takip eden planlama Duzenleme asamasinda stratejik oncelikler birimlerin onceliklerine gore duzenlenir Uygulama Butunlestirme asamasi onceliklerin gunluk faaliyetler ve proje calismalariyla butunlestirilmesi asamasidir Kontrol asamasi Gozden gecirme gunluk faaliyetlerin stratejik hedeflere uygun yonetimi ve denetimini icerir Bu denetim ve gozden gecirmelerden elde edilen veriler Odaklanma asamasi icin geribildirim saglamaktadir Temel KavramlarHoshin Kanri nin temelinde yatan politikalarin acilimi sureci karsimiza hedef yol politika gibi kavramlari cikartir Gunluk faaliyetler her bir birimin is hedeflerine ulasmasi icin kendi kendine gunluk olarak gerceklestirmesi gereken tum faaliyetlerdir Hedef beklenen sonuclardir Hedefler icin denetleme unsuru sonuclardir ve kontrol noktalari ile denetlenirler Yollar hedeflere ulasma rehberleridir Yollar icin denetleme unsuru nedendir Muayene veya denetim noktalari ile denetlenirler Politika bir hedefle birlestirilen yollardir Bayrak yontemi Komatsu Flag System Pareto analizi ile balik kilcik diyagramini birlestiren bir yontemdir Hedefler icin pareto analizi yapilir ve her bir birimden gelen analizler balik kilcik diyagrami ile birlestirilerek kontrol noktalari belirlenir Bayrak Yontemi hoshin planinda hedeflerin ve yollarin acilimi icin kullanilir Matris acilimi hedef ve yollari birbiri ile iliskilendiren matrisler butunudur Her bir acilim hedef ve yollari bir seviye asagiya aktarir Genel olarak yollar hedefe ulasmak icin gerekli olup iyilestirilmeleri bir sonraki asamanin hedefi olabilir Bu matris iyilestirmelerin hedeflere ulasmak ya da var olan durumu degistirmek icin yeterli olup olmadigini belirleme olanagini sunar Iliski matrislerinin yayilimi matris acilimi olarak tanimlanir Ust duzey yoneticinin hedef ve yollarindan hareketle her bir alt duzey eleman kendi hedef ve yollarini duzenler Top atip tutma sureci Catchball process ust yonetim orta kademeye ve uygulama takimlari arasindaki hedef belirleme olcum ve gozden gecirme faaliyetleri icin kullanilan karsilikli iletisim ve paylasim surecini ifade etmektedir Uygulama AdimlariVizyon ve misyonun belirlenmesi Uzun ve orta donemli is stratejileri ve planlarinin belirlenmesi Hedef ve yollarin planlanmasi Kontrol unsurlarinin belirlenmesi Politikalarin aciliminin yapilmasi Kontrol unsurlarinin aciliminin yapilmasi Politika planinin uygulanmasi Uygulama sonuclarinin kontrolu Durum raporunun hazirlanmasiFaydalariHoshin Kanri uygulamalarinin isletmelere sagladigi faydalar soyle siralanabilir Isletme vizyonunu tum planlama faaliyetlerinin odak noktasi haline getirmek Hedeflerin isletmenin mevcut yetkinlikleri ve firsatlari gozonunde bulundurularak olusturulmasini saglamak Faaliyetleri gerceklestirenlerin de planlama surecine katilimini saglamak Vizyon ve hedeflere bagli olarak birim ve bireylerin cabalarini bir araya getirmek bireysel cabalarin vizyona odaklanmasini saglamak Surekli gelisim dongusu yaratan etkili ve esnek bir planlama sistemi olusturmak Isletme icin bir iletisim sistemi olusturmak Kurumsal ogrenmeyi desteklemekKaynakcaAkao Yoji 1991 Hoshin Kanri Policy Deployment for Successful TQM New York Productivity Press Cowley M amp Domb E 1997 Beyond Strategic Vision Effective Corporate Action with Hoshin Planning Newton MA Butterworth Heinemann Serdar Asan S amp Tanyas M 2007 Integrating Hoshin Kanri and the Balanced Scorecard for Strategic Management The Case of Higher Education Total Quality Management amp Business Excellence 18 9 pp 999 1014 Tennant C amp Roberts P 2001 Hoshin Kanri a tool for strategic policy deployment Knowledge and Process Management 8 4 pp 262 269 Witcher B J amp Butterworth R 1999 Hoshin Kanri how Xerox manages Long Range Planning 32 3 pp 323 332